EBG 海康的五大 种地法则 起势背后 (海康ebg pbg)
海康EBG 2020年的表现颇为打眼：疫情之下，逆势突袭，业务增速保持领先。
而这已是海康EBG业务连续三年稳步提升。
定位做企业数字化转型最佳选手的海康，似乎已经在To B的腥风血雨来临之前，登上了船。
上船或许不难，如何在骇浪中开好这艘船却并不容易。
因而即使身为动力引擎，EBG依然被海康谦虚地称为“小业务”。
这份沉稳内敛，总是让海康的一转首一布兵，似在顷刻之间又惊艳四座。
回望历史长河，海康本身就是个神奇的存在。
从一个默默无闻的创业公司到全球行业老大，从To P领域大杀四方到To B数字化领域逐渐上道，在安防这个弹丸之地，愣是生出了这个市值近6000亿的巨兽。
这个年近20岁的老牌企业，似乎总有一套后劲十足的立足逻辑。
胡扬忠有个种地理论。
他认为，做企业像种地，一段时间是加大投入，然后需要夯实一下。
手握锄头的胡扬忠，是如何种好海康这块地的？
今天，我们试着从中梳理出海康的“种地”方法论。
种地法则第一条：“不要放过那个短板”
海康叱咤安防市场近20年，以规模化的硬件设备铺陈盘踞市场头部。
一般而言，传统硬件公司的软件能力都略为逊色，甚至是短板。
“比如海康原先不做软件而被华三吊打。华三因为做系统软件，签了100多个平安城市项目，我们被迫去做软件、被迫去做解决方案。”
海康某员工曾对AI掘金志坦言。
海康其实心有不甘。而后，海康花了近四年，高投入、主攻软件。
为什么要花如此长的时间，去统一一个软件架构？
当一个公司愈加庞大，软件的效率成为影响公司生产、运行的核心要素，但架构本身却并不容易。
业内有句话可以侧面证明：
它需要技术。既需要技术的广度、也需要技术的深度，看到别人看不到的解决方案和可能性。
它需要业务理解。将需求转化为架构特性，比如可扩展性、性能和可用性。
它需要高明的决策。它取决于部署的环境、业务、公司文化、预算、时间、开发人员的技能组合以及其他几十个因素。
不同因素组成的不同组合，带来的结果可能千差万别。
如何分析、协调各种解决方案和技术至关重要。
说完软件架构本身，再看看海康做了什么。
2016年，海康开始软件攻坚战，基于组件开发模式，推进统一软件研发体系。
要实现软件一致性，需要“架构+组件=产品”模式。
具体而言，它利用软件组件化技术来解决软件难以规模化生产的问题，制定软件产品开发和管理规范，使软件达到一致性。
海康提到的“组件化技术”，主要解决代码复用问题，减少冗余，定义标准，便于多人开发协作。
2018年，海康组件数量为275个，2019年，这个数字增长到了1644个。
架构，是组件集成和运行的基本环境。
2019年，海康已形成海康域见和海康云远两大架构，可满足不同业务场景提炼，支持了大量软件产品和定制化应用的开发。
目前，海康软件产品中组件复用率达到93%，平均每个产品新增组件数仅为5个。
再看开发环境。
海康打造了三大集成环境：集成开发环境、集成管理环境和集成运行环境。
集成开发环境，负责线上软件生产流水线，贯穿软件规划、开发、测试、发布的全生命周期，通过标准的工序，保证软件生产的规范；
集成运行环境，负责运维管理，帮助运维人员对项目现场的软件进行全面维护；
集成管理环境，负责营销的软件市场，汇聚软件从规划到上市的各阶段信息。
到这里，可复用组件到位、技术架构已成、开发环境贯通。
这个耗费海康四年打造，覆盖全国所有研发团队的统一软件架构底座基本成型。
知乎上某位用户在2017年的一个回答，或能侧面说明海康在软件上的一以贯之的力度与态度。
在统一架构之上，海康通过共用软件开发、管理、运行环境和配置管理策略，支撑起了行业应用的快速开发和迭代，提升了软件之间的兼容性，让海康实现了软件的规模化、协作化生产。
“海康的基因不在硬件而在软件。海康卖出去是硬件产品，但软件工作远远大于硬件工作，海康最为核心的竞争力也在软件层。”
海康终于也云淡风轻地说出这句话。
据悉，由增值税退税反算，海康2018年软件附加值达136亿元，占毛利的60%。
这意味着，海康实质上，已经成为以“嵌入式软件”为核心竞争力的软硬一体化公司。
种地法则第二条：让每一滴汗水都值得
胡扬忠对人员管理一直尤为重视。
AI掘金志曾提问胡扬忠经营企业的难点。
“最大的挑战永远来自企业内部。”胡扬忠说：“企业跟人一样，是不是健康，就看对自己的管理。”
当一个公司成长为一个庞然大物，人力成本、人效管理也成为公司成长的重要指标。
2015年前后，人工智能掀起新一波浪潮。
海康早已察觉，先人一步在2013年开始投入智能算法，而后又在2015到2018年期间，进行大规模产业投入，人员也快速扩张。
据悉，2016-2018年是海康人员投入高速增长的3年，期间海康扩张研发8829人、研发/销售总薪酬累计增加72亿元。
前期的重金投入，后续的效能释放，如此才能形成正向循环。
“过去近20年，海康有过多次的人才投入正向循环：加大投入，然后产出；再加大投入，再产出。”海康曾在调研问答会上表示。
2019年开始，海康放慢人员增速，着手人效提升，进入产出阶段。
从最直观的数字看，海康期间费用率下行，主要由于软件复用率提升、薪酬增速放缓。
有关数据显示，海康自2018 Q4 起薪酬增速中枢已由50%以上，下降至30%左右。预计2019-2020年进一步放缓。
未来，海康将从人力资源策略角度提升人效，比如末位淘汰、能效指标牵引等等方面。
随着企业人力资本重要性的不断增加，效能管理将成为人力资源管理工作的一项核心，通过价值的创造、评估和分配，把员工的积极性和主动性发挥出来。
看来，人效这块地里，慢慢要有果子了。
种地法则第三条：我搭台你唱戏，组生态一起玩
徐习明曾强调：AI开放平台是EBG业务增长的重要引擎。
海康将EBG分为5个行业群：金融服务、能源冶金、工商企业、智慧建筑、文教卫。往下又可细分为近20个子行业。
庞大的To B市场，需求多、定制化、碎片化，场景越细分，AI应用挑战更多。
一方面，各细分领域，AI算法赋能需要投入大量的训练素材和人员，这对于规模较小企业而言门槛较高。
另一方面，单靠一个公司资源，难以解决如此多碎片化市场的算法需求。
海康的AI开放平台应运而生。
降低AI门槛，让合作伙伴简单、易用、免费、快捷地掌握数字化能力是海康的目标。
AI开放平台是一个自学习、自标定、自增长的人工智能平台，支持小样本算法训练，可开放地与各个IT系统紧密结合。
同时，它还有几大优势：
平台上的算法可以直接到设备端；海康的设备，在平台训练和部分均免费；海康提供组建，帮助合作伙伴打通应用。
在海康看来，有些碎片化需求需要通过服务、应用、系统设计解决，但有些需要通过泛在技术去解决。
AI开放平台，正是将泛在的、低成本的AI应用变成现实，助力AI普惠。
“始终跟用户在一起，共同创新，这是海康威视的基因之一。不会强行要求用户接受厂家统一的解决方案，企业要有初心，要以终为始，最终目的是为用户提供价值。”
据悉，目前AI开放平台的合作伙伴约上千家。
海康已上线各类通用AI功能40余项，平台日均调用次数35000000+次；累计训练模型超过10000个，其中垂直行业的碎片化场景模型占模型总数95%以上。
种地法则第四条：走在寻找第二曲线的路上
正如杰弗里·摩尔《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》中提到，体量越大的企业，惯性越大，创新也越不易。
泱泱海康，似要打破这个宿命。
“创新一直都是海康持续发展的最根本的动力。”海康底气十足。
所谓成长，就是要不断寻找第二曲线。
混沌大学创办人李善友基于第二曲线，提出了“颠覆式创新”思考，其中有3点很重要。
一是选择撬动点。
他认为，新产品是基于原有体系里的某个功能点放大的新整体，第二曲线不是凭空产生，而是第一曲线中已关注到的东西。
二是重度投入，击穿成长的破局点。
三是重构价值网络。
原来的环境或许可以提供创新生存所必需的资源，但其价值系统可能把创新牢牢锁在第一曲线里，导致第二曲线无法展开，也无法成功。
海康B端得以成长的秘诀之一，皆是满足了这三点。
以海康的To B创新市场为例，大多从第一曲线中孵化而来。
萤石智能家居、机器人、智慧消防、安检等业务，从家庭安防、机器视觉等发展而来，海康基于对感知技术的理解、对感知技术的想象空间，两者结合形成业务理解。
投入自不必多说，海康对B端的重视有目共睹。
最后一步，重构价值。
“我们投创新业务的要求就是不能跟海康威视现有的业务产生交叉，要去开拓新市场。”
近年，海康B端的非视频业务中，机器人、机器视觉的占比逐年提高。
海康所有创新业务中，除了萤石以To C业务为主，其他业务都与To B业务强相关。
创新业务以硬件为主体，但也解决了数字化的诸多需求。
比如机器视觉场景中，通过扫码把产品状态数字化。AGV搬运货物后，产品的库存状态实时的数字化展示，这些业务也成为企业数字化和智能化转型的重要标志。
种地法则第五条：服务为上的基因
雷锋网AI掘金志曾与胡扬忠有过一段对话。
在胡扬忠看来，无论是安防市场特性，还是海康的核心竞争力，亦或布局AI，“碎片化”都挥之不去。
碎片化市场，一方面可预见性差，另一方面稳定性很强。
EBG业务完全符合这些特点。
而这种业务模式，海康已经演习了近20年。
正如海康高级副总裁、EBG负责人徐习明徐习明所言：海康的基因适合这样的碎片化市场。
“项目今年多一些，明年少一些，不是特别重要的事情，也不用算得太清楚。不必太过沉迷数字、围着数字在转，把目光放长远，这是我们应该要做的事。”胡扬忠曾说道。
海康应该做到事是什么？服务好用户算一个。
海康某高管曾对AI掘金志表示：
海康一直教育员工，一是产品质量要靠得住，二是责任划分要搞清楚。不要搞事情，但真的出了事情也不要逃，有问题就要去解决，而且一定要按照规章制度去解决。
在海外，我们希望能够成为他们的First Choice，这也是我们对自身的期许。
我们不想做高富帅，也不是高富帅；我们是经济实用男，是靠得牢的经济实用男。
我希望别人想到海康威视的时候，能够像想到IBM、SONY一样，给人以一种厚重感。
在徐习明看来，海康洞察客户需求在于两点。
始终与用户在一起；理解商业。
“每一家企业都希望自己未来能够发展得更好，有更强的竞争力。所有能够帮助企业降本增效、增强竞争力，企业通过成本费用的核算觉得投入划算，就会进行投入，这是非常商业化的决策。”
所有的一切，最后都归结为一句：
“我们努力帮助用户算清楚数字化转型降本增效这笔账，让用户相信这会是一笔划算的投入。”
刻在基因里的方法论
如果说统一软件架构的本质是技术和管理中台，那么业务调整的本质就是业务中台。
2019年前后，互联网的中台概念大行其道，在传统企业中，海康早已洞察趋势并率先完成了中台化升级。
2018年，海康就已悄然完成内部的组织架构调整，将业务分成三大BG：面向公共安全市场的PBG，面向企业市场的EBG，针对渠道市场、中小企业市场的SMBG。
以PBG为例，其主要面向公安、交通、司法等政府类市场。调整后以城市为中心，将以前按行业划分的业务打通和整合，提高公司内部运营效率。
而EBG，更是在业务调整后大方异彩。
譬如其主打产品云眸，截至今年10月，服务的连锁门店超15万家、社区业主160万人、学校家长130万人、办公点1万个、物流节点45万个。
目前已有超过2000家开发者通过云眸开发者服务在各自专注的领域提供细分场景的SaaS应用，接口日均调用频次超过3000万次。
从谁都不太看好的草根创业，到一步步走到金字塔顶端，海康成名背后是实打实的百炼成钢。
海康的方法论并不新鲜，是刻在基因中的创新、务实和低调。
安防是片“小池塘”，而城市数字化、企业数字化业务却是“新蓝海”。
在如今的智能化、数字化大练场，海康的基因，又将带它到何方？
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