我在ToB公司做产品运营的血泪教训

之前我做ToB运营的时候把ToB的 产品 当做ToC的产品来做，也走了很多的弯路，产品始终没有走到正向运转的路径，没有 赚钱 ，这也导致我在ToB的运营 工作 中遇到了很多的麻烦。

经过最近的一段时间的 思考 和新业务模式的拓展，我才认识到ToB的运营不仅仅是掌握一些技巧那么简单。

在这两年的工作中，我踩过很多ToB产品运营的坑， 简单的可以归结于思想有问题、认知有问题、经验有问题， 这三个问题坑得我是一把鼻涕一把泪，我也希望这三个问题，可以让你摆脱转行ToB运营的尴尬局面。

在2018年的偶然的机会中，我进入了国内优秀的AI公司开始做SaaS产品运营，当初我对于SaaS产品和ToB产品并没有明显的概念，而且从教育公司的C端运营到 企业 服务的B端运营，在我的想法中还存在，以用户数量为核心的指标。

在一年多的时间中，我所做的工作，大多数对最终的结果是无效的。以至于后期，我在团队中找不到了自己的定位，只能通过内部转岗更换职位，然后又遇到了另外一个让我更尴尬的事情。

现在想想，因为自己思想不成熟，转岗、换工作依然会面临目前的窘境或者其他的问题，只有自己先想明白了，才能更好地施展才华。

一、思想深度不够

最早的SaaS产品不适合用户的使用，于是我们团队把产品进行了改造，使之更适合偏C端用户。

在产品经过了PFM阶段，我认为产品可以大规模地推广并获客，因此团队也把北极星指标也定为了用户数量。 可悲，这个目标只关注了用户数量，却没有关注用户背后所能带来的价值，也就没有关注用户对公司最大的贡献。

这个也与产品的商业逻辑有关系，因为商品不直接对用户进行售卖，而是通过 流量 到 广告 的变现路径，在这个路径中看似非常合理，却又非常地不合理。

因为 互联网 已经发展到 私域流量 的阶段，留存在各pc或者m端的流量价值非常低，对于广告客户的价值贡献也很低，这就导致整个链路并不能很好地流转起来。

当初我的认知还没有上升到商业逻辑上面，仅仅停留在KPI的阶段。

我认为只要我通过各种手段，完成公司交给我的任务，那么我就是优秀的人，团队也就是优秀的团队;也是以KPI为导向，让我只关注KPI的完成度，忘记了KPI能够为团队带来的最终目标贡献价值。

我虽然超额完成了KPI，对于团队来说，依然是资源的浪费，投入产出比并不成正比。

关注个人利益得失，导致我在团队中的话语权较低，逐渐地被边缘化。 当然，被边缘化还有我的一些沙雕的职场存活技能，我能在中型的公司存活下去，也是一种奇迹。

按照我的情商逻辑，我可能只适合在小公司里待着，目前可能会更好一些。

二、拒绝到一线

ToB的运营工作，本质上要把产品卖给用户，让用户真金白银地掏钱，而不是消耗用户感受不到的宝贵的时间，或者让用户贡献应有的价值，帮助你完成KPI或者获取有价值的信息完善业务。

而且ToB的决策流程较长，很多触达到的用户都不是能够做决策的用户。

而 我在做运营的过程中，仅仅依靠通过网络接触产品的使用用户，觉得自己很了解这部分的用户，所有的运营规划和运营动作都是围绕这部分用户来设计的， 看似运营工作很正确，却只讨好了底层可以触达的用户，没有去深层次思考购买产品决策者的需求。

在ToB产品的运营过程中，应该考虑产品的使用者和决策购买者之间的利益和冲突， 在运营规划中，某些节点对产品使用者进行倾斜，某些运营动作去辅助决策购买者做决定。

过多地通过工具触达产品的使用者，就会导致决策购买者不能下定决心购买。

如果想要了解双方的需求，不去一线见客户，不在沟通会议上被客户蹂躏两次，仅仅通过销售、售前带来经过他们思想加工过的信息是不准确的。只有深入一线，才能对用户的需求和双方的矛盾有较深的了解。

而运营人员总是把自己看成互联网的高端职位，其实运营人员和销售人员并没有区别，千万别把自己看得太高——看的高，摔的惨。

我从心里完全拒绝去一线见客户， 因为我觉得运营人员应该坐在工位上，思考产品的大方向，从战略上决定产品的发展方向和生命周期，而且运营人员的鬼点子是最多的，不应该把精力放在与用户的沟通上。

也是这个想法，让我远离了一线的用户，远离了产品真正的发展方向。

在输入信息不足够多的时候，千万不要去考虑做顶层的战略问题，ToB的运营是行业的运营，对行业信息了解不够充分，很容易让自己走到偏的路线上。

由于自己的思想深度有问题，从而导致自己对产品的认知和以往经验判断容易出较大的差错，也是做ToB运营中比较大的坑。

为了能够做出点事情，我选择了更换部门，当初还在为自己的明智鼓掌，现在来看确实有跳入了另外一个坑、跳入这个坑的主要原因，我个人认为和认知不清晰以及经验复用有莫大的关系。

三、认知问题

认知的问题根本还是对产品和客户的不了解，然而这两个方向却是做好运营的根基。有一句俗话叫根基不牢，地动山摇。

其实在运营工作中也一样实用，连根本的问题都没有搞清楚，只会拼凑互联网上流传的运营技能，偶尔能够做出不错的效果，但是不能很好地做产品运营。

我在产品认知方面，没有考虑产品的变现路径和产品目标人群，也没有考虑产品售卖的方式，导致后期在工作中异常地被动。

如果你在找ToB相关的工作，或许对你有较大的参考价值，如果你已经从事了类似产品的运营工作，我觉得你应该去拓展更多的事情，而不是拿着鸡毛当令箭，只盯着眼前的用户数量。

纯粹的玩用户数，在ToB的企业中是生存不下去。唯有变现，才能有更高的存在价值。

在转岗的过程中，急于跳出当前的坑，对于另外一个团队的考察并不清晰。由于团队的产品属于面向程序猿，在团队层面决定去拓展开发者，做开发者中的影响力，通过触达开发者变现。

所谓的开发者运营还是走了很大的一个弯路，并没有直接把产品卖给用户。

这种逻辑在ToC的产品运营中经常见到，毕竟ToC的使用者和购买决策者是同一个用户，但是ToB的产品逻辑并不是这样，即使使用者觉得产品很好用，决策者不一定支持购买。

比如MySQL和Oracle数据库，公司宁可找大量的 程序员 使用开源免费的各种组件，也不愿意购买性能更高的企业服务器数据库。

在开发者的产品中也存在这样的问题，即使我们的产品让开发者使用得很好，真正到用户付费的时候容易出现两个极端，有实力的公司可能会自研相关的产品。

对于他们来讲，数据是核心，不太可能用一个商业化的产品。而且产品的学习成本极高，也只能对用户输出解决方案和私有化部署，用户购买方案和私有化部署的钱，足够组件团队通过自研解决问题。

实力不太强的团队，老板认为请程序员来就是解决一切的问题，你现在竟然要购买商业化的软件，一定是你实力不行。

而且产品也不是完全地开源，程序员花了时间学了一个在生产环境中并不能实际使用的产品，他们更愿意把时间放在完全开源的组件上面。

而且通过培养用户习惯变现的路径很长，公司并没有完全的决心要干这么一件事情，即使在开始下定了决心，也不一定能坚持下来。

作为底层的员工，没办法给到合理化的建议，而老板更愿意听信其他更大公司人的结论和经验，或者职业培训讲师的想法，一旦有人说了这件事难做成之后，老板很容易动摇，在底层执行的人员很快就变得很被动。

所以， ToB的产品一定要考虑产品的赚钱模式，最直接的方式最有效，千万别去培养用户习惯。 快速成交才能体现运营人员的价值。在产品使用者和决策者之间的矛盾要思考清楚，综合考虑产品是否有坚持的必要性。

不然作为ToB的运营就会跟我一样，因为产品的变现路径，在顶层框架中的变动中，坠落到底。

而在我后面的面试中，也逐渐发现ToB的企业都会考察运营人员所带来的销售额，包括阿里、 京东 等职位，他们更加看重你的变现能力、商业sense和运营全框架的逻辑思考，很少去考量产品的用户量。

做产品运营，一定要做对公司有核心指标贡献价值的工作，否则很快会被淘汰。

四、经验问题

习惯了C端产品运营方法和技能的小伙伴，到B端的产品中一定要注意自己的经验复用问题，我也是凭着自己做C端的经验去做B端，也算这两年运营工作中最大的败笔。

特别是一些小公司的产品运营人员，产品的增长方式比较单一，只有渠道，渠道，渠道!基本上不存在数据驱动运营的事情。只要可以变着花样地让用户增长起来，公司的KPI一定能完成。

而B端是另外一套逻辑，B端的获客成本要远高于C端，B端的产品更考察用户的续费率。拉新的成本很高，续费都是赚的。

所以对用户使用产品核心功能以及用户反馈的考察就尤为重要，那么用数据驱动B端产品运营变得刻不容缓。

而B端的线索进来到客户成交是很长的一段流程，期待用户主动发生成交行为很少，而在这个流程中的转化漏斗，以及漏斗中的关键行为都成了运营的必需品。

而大多数的公司并没有体系的B端运营工具，导致 运营人员在工作中抓瞎，用户留存和转化的关键节点纯靠猜：也许、大概、可能吧，这些词都不应该从运营人员的嘴中说出来。

然而在B端的运营工作中，变成了真实存在的情况。

无论是我见过的小公司还是我经历过的中型公司，B端的用户转化单纯依靠商务个人主动性推进，运营能够把控的环节很少，也导致运营人员可以参与和把控的过程很少，凭着以往的经验，B端的运营又去做获客的工作。

现在想想，作为B端的运营还是很悲哀的。

我觉得作为B端的运营人员，首先摒弃原来的 AARRR模型的理论套用 ，优先思考产品的变现路径;然后思考产品的付费能力以及转化路径;最后再思考流量的获取。

而且运营应该在用户转化的路径中有更多的参与，而最好的方式就是通过得心应手的工具或者构建B端转化的SOP。

我也非常感谢前东家的容忍度，让我在工作中想明白了这些事情，现在记录下来分享给大家，让大家转型ToB运营的过程中少走弯路。

ToB运营存在自然有他天然的道理，只是现在大家都还在混沌状态，需要运营人员一同摸索着过河。

我也不喜欢把所有的原因归结到公司的领导不行，市场环境不行。客观的因素确实存在，而运营存在的价值，在各种不行中找到行的那条路，带领着产品和商业模式一起走向市场，为公司创造价值，完成自我成长。

可惜，我顿悟得太晚了，在工作开始之初，我把产品不好做的原因归结于产品体验不行，产品用户群体太窄，一切为自己找借口的解决方案，最终也是坑害了自己，落下一把辛酸泪。

作者：张沐 公众号 ：运营官张沐

来源： 卢松松博客 QQ/微信：13340454

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