称襄阳方面向其通报 投诉疑问所有失实 上官正义再发博 (襄阳称号)

11月9日早，投诉襄阳健桥医院院长违法立功事情当事人 @上官正义再发博：对于襄阳健桥医院院长违法立功的最新状况，昨夜，襄阳方面向我通报：我投诉该院长涉嫌贩卖出世证，贩卖疫苗本，贩卖婴儿的疑问，所有失实，目前他们曾经查获多起贩卖婴儿的违法立功理想，给襄阳公安点赞。

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此前，打拐志愿者上官正义历经两年多考查发现，襄阳市健桥医院贩卖出世医学证实。暗访视频引言论高度关注。

涉事的襄阳健桥医院。受访者供图

11月7日，湖北省襄阳市卫健委党组书记赵旭回复记者时说，11月6日晚，已封存该院关系科室的监控视频和病历记载， 院长叶有芝已被警方带走考查。

上官正义给记者发来的暗访视频显示，2023年9月，在贩子的引见下，他和电视台记者到来襄阳市健桥医院。叶有芝明白表示，即使产妇不出院也能操持住院记载，记载能在出世证实网、防疫网、分娩网上显示；能给一个虚构的婴儿操持合法有效的出世医学证实。在医院上班人员的率领下，上官正义到来该院出世医学证实办公室，办公室上班人员用电脑打出了出世医学证实。随后，上官正义托故分开。

健桥医院上班人员表示一手交钱一手交证。受访者供图

暗访视频显示，2023年11月6日，上官正义再次到来该院门口。该院上班人员拿着一本出世医学证实表示“一手交钱一手交证。”

贩子通知上官正义，一本出世医学证实须要九万六千元，其中的六万元给医院，三万六千元给产妇。

叶有芝引见。网络图

取证终了后，上官正义屡次倡导叶有芝和贩子投案自首。叶有芝剧烈要求与上官正义见面，坐上去谈谈。贩子说：原谅这一次性。

11月7日下午，襄阳市卫健委针对媒体反映“襄阳健桥医院地下贩卖出世证贩卖婴儿”疑问作出的状况通报。

该通报称，11月6日晚，上班专班进驻涉事医院，连夜征询了关系人员，并封存了关系资料作进一步核对。

目前，涉事医院妇产科已停业整理，关系责任人已被管理，医院院长已被采取刑事强迫措施并接受考查。上班专班已约见投诉者失掉了关系资料。关系疑问正在进一步考查核实中。

11月6日，有网帖投诉湖北襄阳健桥医院涉嫌贩卖出世证实，称通过一年多的暗访发现，襄阳健桥医院院长叶某某团结多地中介团伙，应用社交平台地下发布操持出世证消息，物色客户，贩卖出世证实、疫苗本。该网帖称，买证者只有提供身份消息，给9.6万元，医院方面就会依照“反常”消费流程，在医院操持建档、产检、住院、分娩、出院等全套实在消息，“消费”两天出院后，客户就可以带着“买来的孩子”前往该医院采集足底血（重生儿出世采集足底血），后操持出世证实，所有环节最长7天就实现。同时，医院方面提供全国通用版本的疫苗接种本，并依照“实在”重生儿出世的流程“打疫苗”，打印乙肝及卡介疫苗注射记载、注射日期、疫苗消费厂家及疫苗批号。

员工职业发展:企业该做什么

但在实际工作中，我们发现很多企业对职业发展管理该做什么、该怎么做没有明确的认识。 结果是，大部分企业在职业发展管理中缺乏人力资源管理的技术支撑，使得职业发展的管理成为一纸空文。 那么职业发展管理究竟应该怎么做呢？ 一、规范职业发展方式是基础一提到职业发展，很多人往往想到的就是晋升，其实，职业发展不仅仅是晋升，所有旨在提高员工职业发展能力、提高员工可雇性的措施（如岗位轮换）都可以称之为职业发展。 如某企业物流部有个帐务稽核小组，帐务稽核小组的工作就是将全国销售渠道发回来的票据与管理信息系统进行核对。 其工作性质与财务工作相似，但长期以来该小组的员工与财务部员工自成系统，相互之间缺乏交流，导致该小组员工流失频繁。 实际上，规范员工职业发展方式的第一步是进行企业内部岗位序列的划分。 岗位序列通常可以划分为主序列和子序列。 所谓主序列，是指几个专业知识相近的序列之和，包括管理主序列、职能支持主序列、业务支持主序列、技术主序列 、营销主序列、操作主序列。 而子序列是指一个专业类别，如职能支持主序列中的财务管理子序列、人力资源子序列、信息管理子序列、企业管理子序列等。 如笔者在为某服装企业咨询的过程中，将其所有岗位划分为六大主序列： 各主序列又可依据专业知识和技能的差别划分为25个子序列： 明确了岗位序列的划分，员工的职业发展方式就可划分为五种方式： 1）子序列内轮岗可以使员工全面系统的了解本专业知识，扩大技能结构。 技能结构的扩大，岗位职责的丰富，难度的加大，是培训专业领域专家的必然途径。 如人力资源管理子序列的薪酬管理、绩效管理、招聘管理专员的相互轮换，可以使员工系统掌握人力资源管理各大模块的知识技能，为进一步培养人力资源主管或经理做好准备。 2）子序列内晋升是最常见的一种员工发展方式，晋升意味着岗位级别的提升。 子序列内部晋升有利于激励员工、鼓舞士气以及企业文化的传承。 子序列内晋升意味着，管理职责的加大和专业水平的提升。 如人力资源管理子序列的专员晋升为主管，主管晋升为高级主管。 3）相关子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想。 当一个序列内的子序列间专业壁垒不是十分明显时可以采取定期子序列间员工岗位轮换的做法。 子序列间人员的轮岗有利于人才跨部门的流动、优化公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间。 如由产品设计子序列转向工艺子序列，可以更加系统全面的了解企业产品从设计研发到生产制造的流程。 4）加入管理团队意味着将要承担企业发展与人员管理的重任。 加入管理团队是激励员工的重要 动力源 (行情股吧)泉。 5）序列间的岗位轮换主要用于培养企业未来的中坚力量。 队伍间的岗位轮换是培养复合型企业高层管理团队的重要途径。 序列间的岗位轮换还有利于培养员工的全局观、有利于打破部门本位主义。 如从生产序列轮换到营销序列。 规范了职业发展方式，就为员工进一步的发展打好了基础。 如上述案例中帐务稽核岗位，与财务部的员工同属职能支持序列中的财务管理子序列。 该企业通过序列划分，明确了岗位类别，规范了职业发展方式，定期将帐务稽核小组的员工与财务部员工进行轮岗，员工流失率大大降低。 二、明确职业发展中的角色分工是关键毫无疑问员工应该承担自身职业发展的主要责任，但企业在员工的职业发展中又需承担什么责任呢？ 我们认为，制定员工职业生涯发展规划的主要参与者包括员工个人、直接上级和人力资源部，具体分工如下： 员工个人职业发展计划实施的主体是员工本人，员工有责任落实计划并承担计划实施的后果。 另一方面，企业有责任通过辅导、咨询、督促、考核和培训，发展员工能力，创造条件帮助其实现发展计划。 企业中承担员工职业管理是各员工的直接上级和人力资源部。 直接上级应该对自己下属员工的能力、兴趣、抱负有较清晰的认识，结合员工职业生涯发展规划，注意把握企业中存在的机会，及时给员工提供可选择的发展途径，培养并鼓励他们积极进取，并结合员工绩效考核，随时掌握员工职业发展方面的进展。 人力资源部在整个体系中起到组织协调、咨询和管理作用，保证体系的正常运作。 三、把人才培养作为部门经理的重要职责人才培养不仅仅是人力资源部的职责，更是部门经理的重要职责。 如康宁公司要求各级管理人员都要担负员工职业发展的主要责任。 公司要求，每一个主管都要了解下属员工要求掌握的技能、他们的兴趣和价值观、以及他们职业发展需求等。 公司要求管理人员与其团队之间必须就职业发展进行畅通的交流。 通过对话与反馈，管理人员找出自己需要了解的员工的能力情况，以及如何去做才能提高每个员工的贡献和对工作的满意程度。 某民营企业老板，从企业成立伊始，便非常重视人才的获取与培养工作，无论什么岗位，凡是企业招聘的人该老板都要亲自面试，日常工作中，老板也经常找有发展潜质的员工面谈，谈下一步的职业发展与规划。 但是随着企业规模发展壮大，该老板成天忙于企业发展战略，无暇顾及人才的培养。 而各部门经理都不愿意承担培养人的责任，甚至在人才招聘中宁可录取那些态度好但能力差的员工也不愿意招能力强、有发展潜质的员工。 至于人才的发展培养，更不用提了。 眼看着企业的不容乐观的人才素质，该老板只能心里干着急。 后来笔者建议将部门人才培养作为一项考核指标对部门经理进行考核，取得了良好的效果。 实际上，在康宁公司实施员工职业发展之初，许多具有资深技术背景的管理人员也不愿意改变自己的行为方式，将人才的培养作为自己的职责。 因为日常的事务性工作，占据了大多数管理人员的精力。 为了鼓励管理人员把人才培养放在重要位置，康宁公司将员工培养工作作为考核指标纳入对下属单位的考核，并将考核结果与奖励结合起来。 与此同时，康宁公司大力提倡进行一次公司改革的思想，督促管理人员将员工的培养当作一整套具有长远利益的措施与思路去考虑。 公司在例行的通报中，将一份员工职业开发“成功的十大条件”的报告作为观念上的指南和对各业务单位进行考核的基础。 “成功的十大条件”如下所示： 1. 管理层制定期望值； 2. 主管需学习新的技能； 3. 员工使用职业生涯开发工具； 4. 主管对员工的开发工作负责； 5. 提供个人职业生涯方面的信息； 6. 领导层以身作则培养员工； 7. 追踪开发效果的有效措施； 8. 员工的培养与其他人力资源系统结合起来； 9. 有切实可行的方法可以保持员工开发工作的持续开展； 10. 对员工和主管进行不断的知识更新。 四、绩效反馈与改进是重要手段 绩效反馈是改进员工工作绩效的重要方法，通过绩效反馈与改进，找出员工职业发展的短板，对员工进行适时的绩效辅导，是帮助员工进行职业发展的重要手段。 每个工作年度终结之前，根据各自的考核标准，直接上级应该与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，总结职业生涯发展过程中存在的问题，并寻找解决方案，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，如果有必要则调整达到职业发展目标的计划。 企业将根据员工在下图中的位置提供相应支持。 1）被评价为工作业绩、态度与工作能力“双高”的员工会自动列入职级与薪酬晋升的候选取人名单； 2）对于工作业绩较高、态度积极而能力有欠缺的员工，企业将安排相应的培训，帮助员工发展业务能力； 3）对于工作业绩较高、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，企业将采用加大工作职责，并对其加强管理，帮助员工进一步发挥能力； 4）对于工作业绩差、态度积极而能力有欠缺的员工，企业将安排相应的培训，并对其加强业务指导，帮助员工发展业务能力； 5）对于工作业绩差、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，企业将对其加大管理力度，从转变工作态度入手，帮助员工发展业务能力；如员工对企业的文化、制度和管理方式无法认同，应考虑调换岗位或辞退。 6）对于工作业绩、态度与工作能力“双低”的员工，将被降级辞退。 在这方面，3M公司就是一个很好的典范。 每年年末，3M公司的每一位员工都收到一份供明年使用的员工工作单。 员工在工作单上填入自己如何看待自己的工作内容，指出明年的4~5个主要进取方向和期待值。 这份工作单还包括一个岗位改进计划和一个职业生涯开发计划。 然后员工与自己的主管一起对这份工作单进行分析，就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程取得一致。 在第二年中，这份工作单可以根据需要进行修改。 此过程旨在根据实现目标过程中的相关因素，突出需要强化和改进业绩的领域。 待到年底时，主管根据以前确定的业绩内容及进取方向进行业绩表彰工作。 绩效评估与发展过程还促进了3M公司主管与员工之间的交流，他们定期召开业绩讨论会议（一般是一个季度一次），鼓励员工根据需要主动与自己的主管进行非正式的商谈。 通过绩效面谈，员工的业绩大大改善，同时也提高了员工满意度。 】

如何选择好的保险公司

选择保险公司直接关系到保户的切身利益，因此在选择时要相当慎重。 我们知道，在同一投保群体、同一利率政策条件下，各公司保单理论成本基本相同。 因此，各保险公司传统类保险的价格在一定程度上并没有太大的差异。 选择保险公司，主要需关注以下几点： １.经营状况。 投保人需要考察保险公司的偿付能力和财务状况。 投保人一般应该依据保险监管部门或权威评级机构对保险公司的评定结果来了解保险公司的偿付能力。 投保人还可以查看保险公司的财务报表，分析保险公司的保费收入、赔款、费用、利润等财务指标，从而了解其财务状况。 目前，我国消费者可以通过保监会网站、《中国保险报》等保监会指定的信息披露报纸、各保险公司的网站来获得此类信息。 ２.服务质量。 关注保险公司的服务是否热情周到，是否及时办理手续、送达保单，是否及时通报新险种、新服务，出险后赔付是否及时，是否耐心听取、真心解决顾客的投诉，是否注意与顾客的沟通。 服务质量好的保险公司还会提供额外的附加服务，如定期回访、消费优惠、联谊会、紧急援助等。

如何才能提高自己的谈判技巧

通过多年的观察与销售实践,我们可以将销售人员的工作质态分为三种层面: 一、下等销售层次:只考虑自己一亩三分地的利益,不考虑客户的实际困难,急吼吼地整天催客户上量上量再上量,而不考虑要使客户销售上量我们应该为客户做哪些工作。 我曾见到过一个分公司经理将客户算错账多付的货款上交了公司,而公司非但不立即劝其退回客户多付的货款,还通报表扬这一行为,称这是维护了公司利益。 现在这个企业已经到了奄奄一息的地步,我不知道他们最终有没有明白什么是公司的利益。 二、中等销售层次:懂得掩饰自己,常常假惺惺地关心客户,蜻蜓点水般地走访市场,形式主义,走走过场,用花言巧语和沟通技巧构成陷阱,诱骗客户就范,获得利益后暗暗窃喜。 这种销售层次较常见,一般都是一开始很好,但兔子尾巴长不了,因为通过长期的交往客户最终会看透这种虚伪面目,并采取控制措施,销售就难免出现危机。 三、上等销售层次:就如无招胜有招为武功中的最高层次一样,销售人员所谓的销售技巧没有了,有的只是帮助客户成功的诚心与行动,始终坚持从客户的利益出发,为客户着想,帮助客户获得利益,同时不忘公司利益,专业、敬业、正直,赢得了客户发自内心的敬重,这种销售层次即使短期内销售出现困难,客户也不会弃公司而去,甚至会牺牲自己的利益帮助企业,与公司一起共度难关。 销售工作做了多年,交了众多真心朋友,很多客户在没有利益关系的情况下至今还和我们保持着紧密的联系,我知道,这不是什么销售技巧在起作用,而是我们真心为客户着想的结果。 然而在市场竞争越来越激烈的今天,很多企业甚至专业培训公司在进行销售人员销售技巧培训时的主题就是“如何把梳子卖给和尚”,以能拥有将梳子卖给和尚的技巧为荣,其结果必然误导销售人员。 无独有偶,今年春节后,一个在It行业做销售经理的朋友告诉我,回公司上班的第一件事就是组织销售人员学习赵本山,学赵本山什么?学赵本山在春节联欢晚会上“卖拐、卖轮椅”的“大忽悠”本领,让大家将这一技能运用到实际销售工作中去。 我非常郑重地告诉他,这样做不仅害了销售人员,最终也会害了企业,不诚心为客户着想,将客户视为斗智的对象,无论其销售技巧有多专业,沟通能力有多强,最终总会失败。 把别人当傻瓜的人,自己才是真正的傻瓜! 当然,我们也不是说销售技巧无用或销售技巧有害,就象菜刀能切菜也能杀人一样,关键是我们怎么用,如果我们总是琢磨着如何将梳子卖给和尚,将拐仗与轮椅卖给健全人,并以此而沾沾自喜,无论是对公司还是对个人,必将留下无穷隐患。 如果我们能做到智慧、正直、专业、自律,忘掉所谓的销售技巧,时刻想着客户与公司的利益,始终能站在客户的角度去换位思考,无论是你的公司还是你个人,都将会顺风顺水。

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